由于努力推广男性育儿假，IT 公司 Corsol 在 2019 年获得了由厚生劳动省举办的 “2019 年 Ikumen 公司奖 “大奖，并实现了到 2021 年男性育儿假使用率达到 100%的目标。
　我们向 Corsol 总裁 Toshiaki Kanayama 和行政部总经理 Akiko Matsunami 询问了他们如何努力促进育儿假的使用、在为员工创造舒适工作环境方面遇到的挑战和解决方案，以及他们未来的计划。

男性雇员平均休 58 天育儿假！

　我们公司第一次有人休育儿假是在 2014 年。后来，在 2015 年，当时的部门经理找到我，问我是否愿意休育儿假，我告诉他，如果他能扭转团队内部的运营情况，我很乐意让他休育儿假，这导致了男员工休育儿假的蔓延。这位经理休育儿假的事实降低了其他员工休育儿假的门槛，此后询问休育儿假的男员工逐渐增多，到 2021 年，男员工休育儿假的比例达到 100%，男员工休育儿假的平均天数达到 58 天（2014-2021 年）。

推广育儿假的关键在于成员的 “认同 “和团队合作。

　推广使用育儿假的挑战之一是填补休育儿假人员的空缺。我们希望团队的其余成员能够跟进，并正在采取措施，确保跟进员工的贡献能够在其人事评估中得到体现，让他们有一种 “满足感”。
　此外，工作不是一个人完成的，而是一个团队完成的，团队合作对于解决问题至关重要。我们的员工行动指南之一就是相互合作，我们一直有意识地培养互助文化。如果有员工要求休产假，公司周围的人都愿意满足其要求，即使是在工作繁忙的时期；如果团队成员无法单独满足其要求，其上级经理也会加入团队。
　同样重要的是，要确保工作不被 “绅士化”。重要的是，每个人都要努力提高自己的技能、分享信息、作为一个团队开展工作并加强组织，这样即使有人离开，工作也不会停止运转。

信息共享消除了顾虑，并补偿了因工作时间缩短而减少的工资的 50%。

　其他机会包括为休过育儿假的男性员工举办研讨会，让他们讲述自己的经历；在育儿假期间通过电子邮件和聊天工具共享信息；在长期育儿假前后与主管和管理层会面，消除员工对重返工作岗位后晋升和薪酬的担忧，帮助他们直观地了解如何平衡工作和育儿。资料来源
　在制度方面，提供了 “育儿短时工作制度”，可以减少工作时间，最晚到孩子小学毕业为止；加上 2018 年正式推出的远程工作制度，使员工更容易兼顾工作和育儿，受到了员工的高度赞扬。
　此外，在极少数休完育儿假后重返工作岗位的雇员因工作时间缩短导致工资大幅减少而辞职后，”育儿支助津贴 “也被引入。该制度对因育儿而缩短工时的雇员给予 50%的工资补偿，因为对于休完育儿假后重返工作岗位的雇员来说，即使他们已经证明了自己的能力，他们的工资也不应该被大幅削减。
　即使工作时间很短，有经验的员工也总能做出成绩，这就能激励员工，进而帮助公司发展。

推广育儿假对公司有很多好处

　作为一家中小型 BtoB 企业，我们公司原本在学生中的知名度并不高。但是，在获得 “池门企业奖 “后，各种媒体都对我们进行了报道，这使得越来越多的学生对我们这家易于工作的公司产生了兴趣，也使得我们招聘的应届毕业生人数有所增加。一位员工说，加入公司的动机之一是 “这是一家可以休育儿假的公司”。
　从成本角度看，推广使用育儿假也是有益的。如果员工因为难以兼顾工作和育儿而离职，这对我们公司来说是一个巨大损失。从零开始招聘和培训工程师的成本很高。如果他们在休完产假后重返工作岗位并长期保持活跃，他们将为公司带来利润。

通过直接对话了解所有员工的需求，并继续满足他们的要求

　公司所有员工每年分别与总裁和人力资源经理进行一次一对一会谈。通过直接倾听员工的意见，我们能够了解他们的需求，并重新审视我们的制度和运营方法。这种直接对话有助于改善工作环境，降低员工流失率。员工可以自由地向总裁表达意见，这种开放性是中小型企业独有的优势。
　随着《育儿假和家庭护理假法》的修订，现在必须创造一个有利于休育儿假的就业环境，还必须进一步发展鼓励员工休育儿假的机制。此外，越来越多的雇员会有需要护理的家庭成员。我们认为，重要的是要积极主动地审查我们的制度和计划，以确保顺利运作，不仅是在育儿方面，当员工离开公司照顾家庭成员或休长假时也是如此。
　即使未来公司规模不断扩大，我们也将继续响应有利于公司和员工的倡议，重视开放的企业文化，让员工的声音得到倾听。