為了實現“為每個人提供快樂時刻和創造價值”的使命，可口可樂裝瓶商日本株式會社尊重每個人的個性，積極促進多樣性和包容性。
我們詢問了公司為促進男性參與家務和育兒所做的努力，該公司正在推廣不受工作地點或時間限制的靈活工作方式，例如在冠狀病毒大流行期間快速過渡到遠端辦公，引入沒有核心時間的超級彈性工作時間，以及促進直接返回銷售部門。
那些回應採訪的人
執行官，人力資源和總務部總經理
植村德彥
人力資源總務部戰略推進部總經理
木下里沙
倡議的動機
可口可樂日本裝瓶公司成立於2017年4月，由日本各地的12家裝瓶商組成。 為了團結在不同公司工作的約16,000名員工的意識，促進整合，我們一直在以緊迫感推進工作方式改革，這是基於卡琳·德拉甘總統的信念，即“迄今為止的做事方式不是一種選擇”。
例如，我們正在努力以通俗易懂的方式改革意識，例如引入“Sawayaka Dress Code”，該規範歡迎和尊重個性和積極思考，並允許穿著牛仔褲和運動鞋等休閒服裝，以及使用“san”而不是“san”以提高工作場所的開放性。 我們努力創造一個員工可以輕鬆展示自己能力的工作環境。
實現工作與生活的平衡也將使因育兒或護理而受到時間限制的員工的能力最大化。 為了營造這樣的環境，我們設定了「高層資訊」、“制度傳播”和“培養企業文化”三個優先專案，並定期進行內部調查，傾聽員工的聲音，並根據需要收集要求，以推進舉措。
改變管理者「入睡」的心態
例如，通過實現員工的工作與生活平衡，有孩子的家庭可以不分性別地參與家務和育兒，以豐富他們的生活，而對於公司來說，這也將產生提高生產力的協同效應。 然而，公司內部存在一種無意識的偏見，尤其是在經理以上的年齡組中，即“男人在外工作，女人在家撫養孩子”（*“我們看待和感知事物的方式的扭曲和偏見”，我們沒有意識到。 無意識的偏見）。 無意識的偏見是自己很難識別的，而且這個人沒有意識到存在扭曲或偏見，所以為了改變意識，必須對“為什麼有必要改變意識”和“參與家務和育兒會給公司帶來什麼好處，無論性別如何”，都必須有堅定的理解。
因此，我們為經理及以上人員提供無意識偏見的培訓。 因此，我們收到了許多積極的評價，例如“通過培訓，我能夠考慮創造一個讓多元化員工可以舒適地工作的環境”和“我能夠理解與自己不同職位的員工的擔憂，我的視野得到了拓寬”。
此外，為了促進直接溝通，有效提高認識，我們每年舉行兩次員工大會，社長和其他高管向所有業務領域（1個東京、2個都道府縣和35個都道府縣）的10個地點的1,800名經理傳達資訊並回答問題。 在這方面，最高管理層也傳達了男子參與家務勞動和育兒作為一項管理政策的重要性。
改變思維：打破年輕男性員工的“心理障礙”
在消除無意識偏見的努力變得普遍之前，年輕的男性員工被問到「有一個系統，但我真的能接受它嗎？ 有一個心理障礙。 原因是「如果我在育兒假期間不能聯繫他們，會不會很麻煩？“、」工作協調會順利嗎？”以及“我可以要求客戶調整他們的育兒假時程表嗎？”。 然而，由於通過無意識偏見培訓和系統意識的擴展，管理者意識的改變，周圍員工的理解有所提高，使得使用育兒假和其他各種系統變得更加容易。
“爸爸圍裙”
培養男性員工可以輕鬆參與育兒和休育兒假的文化的關鍵點是「男性參與育兒的意識」、“工作場所同事的理解與合作”和“來自上級的支援”。 這就是為什麼我們啟動了一個名為“ Papa Apron 的系統。
“爸爸圍裙”是一個簡單的圍裙，其中有孩子的男性員工的老闆將原創設計的圍裙交給目標男性員工，並傳達有關參與育兒的資訊，他的同事可以看到。
獲得「爸爸圍裙」的男性員工將提高參與育兒的意識。 此外，「那個人生了孩子」和「讓我們合作，這樣他們就可以從事育兒工作」等體貼和同理心將在整個工作場所傳播，並加深每個員工的理解。
此外，它還將促進老闆心態的改變。 你不能不告訴下屬就交出圍裙。 “確保你休育兒假並參與育兒，這就是你要穿的衣服。” 應該解釋一下。 你的同事在聽，所以你的老闆不能告訴你你是否餓了。 這樣，“思考”的一步就有助於改變意識。 這一舉措導致了整個工作場所的積極心態轉變，到目前為止已經分發了 300 多張卡片。
雖然這是一個模擬的舉措，但改變工作場所意識的影響是顯著的，對任何公司來說都相對容易。
《平衡育兒和育兒系統利用支援書》
我們建立了各種制度，以支援在育兒、護理或生病的情況下繼續就業。 但是，有人說“即使有系統，我們也不知道如何使用它”，因此我們創建了一本使用該系統的支援書。 除了有關何時可以使用該系統的資訊外，我們還在內部SNS上發佈了有關休育兒假的年長父親的經歷的報告。 將來，我們計劃根據員工的需求對其進行更新，使其更易於使用。 此外，我們還想考慮不同部門使用該系統的差異。
我們用日語和英語製作有關分娩和育兒的支援書籍
遠端辦公和靈活的工作安排
甚至在新的冠狀病毒傳播之前，我們就已經建立了遠端辦公和遠端辦公環境，自 2019 年以來，我們一直在配合東京都政府的縮短工作時間專案，在密集的夏季期間現場實施遠端辦公。 然後，在電暈災難發生前大約半年，總統提出了“讓我們每個月都這樣做，因為這是一個很好的舉措”的想法。 因此，當所有員工原則上都必須在家工作以防止感染傳播時，我們能夠順利過渡。 通過成為最早採用工具和系統的員工之一，員工能夠適應在家工作，每個人都做得很好。 此外，還報導了許多關於遠端辦公的積極觀點，例如從男性參與家務和育兒的角度來看，能夠分擔接送孩子的負擔。
員工回應
當我們對過去休過育兒假的男性員工進行調查時，我們收到了以下員工的意見。
・由於在家工作，我能夠配合育兒（早上喝牛奶、洗澡、購物時照顧孩子等）。
・我創造了一個可以在家工作的環境，這樣我就可以在做家務的同時繼續工作，並且我得到了老闆和同事的支援，所以我對收購並不是特別不滿意。 我覺得得到周圍人的支援和日常溝通比是否休育兒假更重要。
・在收到上司關於男性育兒假制度以及如何積極利用的建議後，我休了育兒假。
總的來說，我有更多的時間給自己，這是工作方式改革的順風。 當夫妻倆在家工作時，即使他們不休育兒假，他們似乎也會在不同的時間分擔工作和家務。
展望
自 2018 年整合以來，我們一直懷著緊迫感努力消除各種偏見並提高認識。 然而，在大約16,000名員工中，仍有一些工作場所的意識改革不足。 並非所有工作場所的員工都屬於「爸爸圍裙」等倡議，這些倡議會導致整個工作場所的意識發生變化，因此如何傳遞有效的資訊是未來的一個問題。 我們將繼續吸收其他公司的良好舉措，並迅速做出反應。
我們的使命是“通過為每個人提供快樂的時刻來創造價值”，因此我們不僅要為客戶感到高興，還要為自己感到高興。 作為一家公司，我們希望致力於設計系統並創造時間，以便不僅可以在育兒假期間撫養孩子，還可以在日常生活中撫養孩子。 因此，我希望為男性參與育兒和家務勞動做出貢獻。 未來，管理層的嚴肅性將受到越來越多的考驗，看它將如何明確制定政策並加以推廣。 我們將繼續考慮採取措施，讓所有員工都滿意，並在各個方向上促進他們。
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