培養優秀員工是開發人力資源的絕佳機會！ 由男性培育而生的內在良性迴圈</br> 普華永道諮詢有限責任公司
令和5年度東京都女性活躍推進大賞・優秀賞を受賞したPwCコンサルティング合同会社は、インクルージョン＆ダイバーシティの一貫として男性の育業推進に取り組み2023年度の男性の育業取得率は83％、平均取得週数(土日除く）は7.2週間でした。 実際に長期の育業を経験したコンサルタントの川口健太さんと、川口さんの上司で上席執行役員の堀井俊介さん、Ｉ＆Ｄ担当で執行役員の谷川真理さんに、育業推進のメリットや取組の具体的な内容について伺いました。（※以下敬称略） * 川口先生/女士使用公司的休假制度和帶薪休假制度請了三個多月的假，但本文將其稱為“育兒”。 支援多元化人力資源靈活工作方式的 I&D 計劃 谷川包容性與多樣性（I&D）是指接受和利用多元化的人力資源，普華永道日本集團，包括我們公司，擁有多元化的海外人力資源、殘疾人和其他多元化的人力資源。 重要的是，具有不同背景和價值觀的人可以在相互認可的同時一起工作。 在團隊中工作的每個人都可以繼續發揮最佳狀態。 這就是I&D在普華永道的目標。 Ｉ＆Ｄの取組の中で育業に関係するものとして、働くパパママが個別の悩みを相談し合える「ワーキングペアレンツ」といった社内ネットワークや、育業に関する社内イベントなどがあります。さらに、“パパ用育休ガイド”も作成しています。また、男性社員にアンケートを取り、育業したいけれどできないという人に対して、協働するメンバーがサポートするバックアップ体制を整えるなど、個別のフォローも手厚く行っています。 谷川麻里先生/女士 消除那些在第一次入口處猶豫要不要撫養孩子的人的焦慮 堀井 当社のコンサルタント職のメンバーは、基本的にプロジェクト単位で働いています。そのため、「育業したい」と早めに言ってもらうことで仕事の調整がしやすい面もあり、当社の育業取得率アップに影響していると思います。 我試著對那些毫不猶豫地提出“ 接受工作” 的員工說。 這並不是因為我冒充老闆，而是因為我過去養育過孩子，親身經歷過養育對男人來說是一件非常好的事情。 無論是照顧你的伴侶，還是瞭解你沒有用語言表達的孩子的需求，你在育兒期間的經歷都會拓寬你的視野，當你重返工作崗位時，你將能夠看到比以往任何時候都多的東西。 事實上，川口先生/女士在完成訓練后也比以前更強壯了。 我認為愉快地鼓勵那些想要撫養孩子並在第一次進入時消除焦慮的人非常重要。 堀井俊介先生/女士 谷川 当社は長めに育業する社員も多いのですが、長めの育業が中長期的なキャリアにどのくらい影響を与えるのか不安を持つ人が、特に男性に多い傾向があると感じます。そのような場合は、中長期的な目線でその人のキャリアについて話し合って、「今ここで育業をすることで、今後さらにキャリアアップしていくことを目指しましょう」と前向きなメッセージを発信するようにしています。 我想和我的妻子一起開始我的父母生涯。 我之所以能夠向前邁出一步，是因為我有一個年長的父親 川口 私は第一子の誕生前後、2022年12月末から2023年3月末まで育業しました。当社は「配偶者の出産特別休暇」として5日、「育児特別休暇」として男女とも15日の有給休暇が取得できます。その２つと、有給休暇を組み合わせて３か月強の休みをいただき、その間、妻と子供と多くの時間を過ごすことができました。 在我開始成長之前，我擔心會做出重大的職業轉變。 然而，當我的孩子出生時，我想和我的妻子一起切入作為父母的起跑線，即使我很著急，我也決心接受它。 我的妻子很驚訝可以拿這麼多錢，但我們決定了託兒的時間和持續時間，同時分享了公司的情況，那裡有一個系統，有很多親密的成員正在利用它。 我認為，我之所以能夠向前邁出一步，是因為我能夠通過從真正經歷過育兒的資深父親那裡得到具體的建議，感受到周圍人對育兒的熱情，並且我能夠形成一個具體的育兒形象。 川口健太先生/女士 谷川 川口さんはグローバル案件に関わることも多く、様々なプロジェクトのキーマンとして活躍しています。その川口さんがパパになり３か月育業すると聞いた時は、孫ができたかのようにうれしかったですし、周りに与える良い影響が非常に大きいと思いました。 培養優秀員工是培養公司內部人力資源的絕佳機會 堀井 川口さんはとても頼りになる存在なので、クライアントはプロジェクトから抜けてほしくないと思われるかもしれません。でも私たちからすると、「我が社には川口さん以外にもしっかりとしたコンサルタントがいます」とアピールできるチャンスになります。 谷川 我々はプロジェクト単位で働いているので、プロジェクトでその時々に必要な人材を集めて最大の価値を生み出すという働き方なのですが、育業で誰かが抜けると、余分な仕事や負担が増えると考える人もいるかもしれません。みなさんが前向きになれるように、私は周囲に対するメッセージも大切にしています。例えば、川口さんがやっていた業務を他の人に担ってもらう場合、「代わりにお願い」という言い方はしません。「この仕事にはあなたが必要で、あなたにぜひやってもらいたいからお願いする。なぜなら…」という部分をきちんと説明します。また、先輩が不在の間にその人を超えるパフォーマンスを発揮してもらえるよう、若手をその仕事に任命して、成長の機会を作るようにしています。 育兒過程中的經歷加速成長 川口 育業を終えて、仕事も大事だけれど家族との時間も同じように大事だと実感し、オンオフの切り替えがしやすくなりました。両方のバランスを取るために仕事の効率をどうやって上げようとか、周りと協力できる環境を作るにはどうすればよいかなど、様々な視点をもらえた3か月でした。 例如，尊重你周圍的成員。 這讓我意識到，那些以雙重方式與父親一起工作的人，在如此困難的情況下堅持項目的同時，也取得了成果。 有這樣的人在我身邊給了我情感上的支援，我認為這對我的工作產生了積極的影響。 此外，做顧問是我從學生時代就夢寐以求的工作，但我覺得工作之餘的休息讓我對工作的渴望更加強烈，也是對我未來想做什麼和職業發展的重新肯定。 它在很多方面對我產生了很多積極的影響。 谷川 もともと川口さんはプロジェクトを率いる中で後輩の面倒見もよく、リーダーシップを発揮してくれていました。育業を経験してから、そこに厚みが加わり、メンバーたちのバックグラウンドや置かれている状況に配慮しながら、アドバイスや会話ができるようになったと思います。育業でしっかり経験を積んで成長して戻ってきてくれたと感じます。 培育是“作為更強大力量回歸的時期” 谷川 上司や経営者の目線からすると、育業は「1人戦力が減る」とか「穴埋めをしなければ」というマインドになりがちだと思います。でも、育業を「その人がさらに強い戦力となって戻ってくるための期間」と捉えてもらうことで、気持ちよく送り出すことができますし、帰ってくるのも楽しみになるのではと思います。 此外，在育兒方面，我們傾向於關注休假前的交接和正在採取的制度，但如果您也能考慮我們如何支持員工重返工作崗位後的成功，那就太好了。 川口 私の場合は会社の制度や周りの環境に助けられましたが、世の中を見てみると男性の育業はまだ当たり前ではないと感じています。でも、誰かが声を上げれば世の中がポジティブに動き出すとも感じています。「周りに迷惑をかけてしまうのでは」という躊躇もきっとあると思いますが、取った時と取らなかった時の影響は全く違うはずです。取らなかった場合、今後育業を取りたいと考えている人に対して「先輩は取らなかったけど自分は取っていいのかな」と、ひとつ壁を作ってしまう気がします。逆に育業を取ることで「先輩が取ったから自分も取りたい」という流れになれば、社内で助け合いや思いやりのサイクルが回っていくきっかけになると思います。 人們往往認為養育孩子是你為自己和家人做的事情，但如果你稍微拓寬你的視野，它可以對公司、部門和你身邊的上司和下屬的先生/女士產生積極的影響，先生/女士很難產生積極的影響。 如果你正在考慮撫養一個孩子，我希望你積極考慮並付諸實踐。
促進男性育兒，並與夫妻合作學習育兒的重要性<br>“企業版家長班”只對公司和員工都有好處！
Manabu Tsukakoshi（NPO Fathering Japan主任） 你聽說過「企業家長班」嗎？ 由於不僅對員工而且對公司都有很多好處，因此近年來越來越多的公司實施了它。 我們採訪了NPO Fathering Japan的主任Manabu Tsukakoshi，他已經支持父親超過15年，並且還積極擔任“企業家長班”的講師，關於公司舉辦家長班的意義。 什麼是「企業版家長班」？ 與當地政府主辦的「家長班」的區別 對於那些即將生孩子的人來說，“父母班”是地方政府、婦產醫院和公司舉辦的學習場所。 由地方政府和婦產醫院舉辦的家長班，一般由助產士和保健護士授課，他們學習懷孕、分娩和分娩后立即進行育兒，例如懷孕和分娩期間的身體變化，以及洗澡和換尿布等經驗。 另一方面，「父母班的企業版」由公司為其員工舉辦，最近允許配偶參加的公司數量正在增加。 商人經常擔任講師，他們主要學習系統以及如何利用它們來平衡工作和育兒，並學習如何追求職業以及與配偶合作撫養孩子的重要性。 “家長班”和“企業家長班”都是成為父母和父親的重要學習機會。 “家長班”與“企業家長班”特徵對比 家長班 企業家長班 贊助者 由市町村和婦產醫院舉辦 由公司為員工及其配偶持有 講師 主要是助產士和公共衛生護士 主要是有撫養孩子經驗的商務人士 主要內容 懷孕、分娩和新生兒育兒的提示和技巧 平衡工作和育兒，平衡工作和育兒的制度細節，如何平衡育兒和事業，與配偶合作的重要性 讓我們在最重要的產後時期，也就是“育兒大腦”形成的時候，建立夫妻之間的合作關係。 “企業家長班”的內容根據主辦公司的需求而有所不同。 我根據公司和參與者的屬性改變學習的時間長度和內容，但例如，我正在以下程序中進行講座。 她解釋了女性在分娩前後的變化，以及為什麼撫養新生兒比工作更困難，傳達了她和她周圍的人認為“育兒是母親的工作”的結構，並就分娩前後如何工作以及如何為夫妻謀求事業提出了建議。 有人說「婚姻危機在產後」，如果只有母親因在家分娩而提高育兒技能，就很難彌合成長角度的差距。 結果，母親的負擔增加，難以平衡工作和工作。 從生物學上講，女性不會在生完孩子后立即成為“母親”，而是在分娩后的前兩三個月撫養孩子的經歷改變了大腦，加深了對孩子的愛，提高了孩子的撫養能力。 如果一個男人在產後立即經歷同樣的經歷，大腦也會發生同樣的變化。 為此，我特別建議員工休“產後陪產假（出生時育兒假）”。 在最重要的產後時期，當“育兒大腦”形成時，可以說，建立理想合作關係的第一步，就是讓爸爸媽媽站在同一條起跑線上，一起體驗育兒，從同一個角度成長。 學習的地方是改變男人意識、解決「育兒假多少就休多少」問題的機會 2022 年修訂的《兒童保育和家庭護理休假法》要求公司促進男性兒童保育。 隨著新的「產後陪產假（出生時育兒假）」的開始，預計男性參與育兒的人數將進一步增加。 然而，另一方面，男性在育兒期間很少照顧孩子的“盡可能多育兒假”的問題也受到關注。 之所以會出現“育兒假多少就放多少”，是因為男性學習家務和育兒的機會很少，他們不明白為什麼男性照顧自己很重要。 如果你參加“企業育兒班”，瞭解育兒獲取的目的和時機，以及如何度過育兒生活，就可以解決“育兒假多少就放多少”的問題。 此外，過去也曾發生過很多男員工在孩子出生後向公司報到的情況。 通過引入「企業版育兒班」並使其成為強制性課程，企業將能夠在早期階段捕捉到男性員工配偶的懷孕資訊，並能夠在早期階段掌握育兒時間，從而更容易規劃工作和人員的分配。 育兒獲得率提高了！ 參與者的積極反饋 一些公司舉辦了「企業版的父母班」，並取得了一些成果，例如，男性員工接受託兒服務的比例從活動前的40%左右增加到60%左右。 此外，在參與者的問卷中，有很多在回顧育兒和家務時意識到和反思的觀點，例如“我意識到，直到現在，我作為父親對育兒的認識很低”和“在回顧育兒和家務時，我理解和反思了很多事情，例如爸爸和媽媽想要的差異”，以及“丈夫在新生兒期休育兒假改變了之後的婚姻關係，這是一個非常有趣的主題。 […]
男性和女性都可以毫不猶豫地休育兒假的企業文化<br>Japan Custody Bank， Ltd.（日本託管銀行有限公司）
Japan Custody Bank是一家專門從事資產管理的銀行，為銀行和投資信託公司存儲和管理證券。 公司一直致力於鼓勵男性員工休育兒假，育兒假的比例從2020財年的25%大幅提高到2021財年的66.7%。 我們向他詢問了具體舉措。 人力資源總務部總經理：市川榮三郎先生（右） 人事總務部D&I推進部總經理：小五郎紀子女士（中） 人事及總務部D&I推廣辦公室：簡紀子女士（左） 鼓勵員工休育兒假是SDGs的舉措之一 我們將實現可持續發展目標視為一個重要的管理課題，並正在加強努力實現這些目標。 此外，我們肩負著履行金融基礎設施的社會責任的使命，我們的商務活動本身也在追求可持續發展的更大框架內。 促進育兒假也被定位為SDGs的舉措之一，我們從“提供舒適的工作場所，讓員工可以長期繼續工作”的想法開始。 我們公司的男女員工比例為7：3，由於我們是一個女性較多的工作場所，因此我們積極推動女性使用育兒假。 休育兒假的女性比例在早期達到100%，但男性休育兒假的人數卻很慢。 其原因是人們意識到育兒假是女性的制度，以及工作場所的氛圍，男性很難休育兒假。 因此，人力資源和總務部首先改變了育兒假是員工的自然權利的觀念，無論他們是男性還是女性。 營造鼓勵男性休育兒假的氛圍，從“改變上級心態”開始 我們特別關注四項舉措，以提高認識。 首先是改變上級的思維方式。 除了對管理人員進行內部培訓外，我們還製作了「懷孕和分娩報告意向確認表」，並給出了如何應對下屬的清單。 例如，「當下屬報告他們懷孕或生了孩子時，他們說的第一件事就是，『讓我們說』恭喜『恭喜』。 有時我只是說，“我必須接管這個公司。 沒有收到“祝賀”的下屬可能會感到焦慮，因為他們可能不歡迎他們懷孕和分娩，並且他們很難表達自己的休假願望。 如果主管能鼓勵下屬使用育兒假制度，那麼下屬就可以毫不猶豫地使用這個制度，而身邊正在聽交流的員工也會認為男性也可以休育兒假。 這就是在工作場所營造氛圍的原因。 在整個公司內分享系統用戶的聲音 第二是使用內部通訊。 2021年，人力資源總務部召開了一次會議，讓休過育兒假的男性員工和上司交換意見，向公司傳播休過育兒假的員工的真實心聲。 許多經歷過育兒假的男性員工都給予了積極的評價，例如“我理解我妻子有多困難”和“我覺得我的孩子更可愛了”。 我們相信，通過向工作場所提供關於很高興休育兒假的男性的實際聲音的反饋，我們擴大了男性對育兒假的積極看法的認識，並在提高員工休育兒假的比例方面獲得了動力。 在公司通訊中傳播 充滿了平衡工作和育兒的有用資訊！ 用指南減少焦慮 第三，在 2022 年 10 月，我們製作了一本指南，以支援平衡工作和育兒。 這本摺頁冊根據「懷孕」、「分娩」、「育兒」和「重返工作崗位」等每個生活事件總結了有關支持系統的資訊和要記住的要點。 除了傳播有關該系統的資訊外，還散佈了高齡母親和父親的智慧和訣竅，例如如何為育兒假的開始和重返工作崗位做準備，以及進入託兒所的準備工作，並受到員工的好評，他們說它“有説明”並“減少了長期休假和重返工作崗位的焦慮”。 例如，有一個工作表用於思考重返工作崗位後如何工作，以及與您的配偶討論以平衡工作和育兒的專案。 其中最受歡迎的是「爸爸媽媽員工的時程表」。 當孩子出生時，你可以想像一整天的生活會是什麼樣子，所以對於思考夫妻的角色分工和人生規劃會很有用。 《平衡工作與育兒的指導手冊》 設立「育兒假加休假」，鼓勵員工休育兒假 第四，我們於2022年10月推出了獨特的分娩和育兒支持系統“育兒假加休假”。 什麼是育兒假加 允許休育兒假的員工休最多五天特別假的制度 ・在育兒假加休假期間支付工資的 100%。 ・育兒假後2個月內需要育兒時 ・可分期休，也可與育兒假連續休課。 […]
憑藉開放的企業文化，我們實現了 100% 的男性員工休育兒假。<br>KOSOL株式會社
由於努力鼓勵男性員工休育兒假，科索在2019年厚生勞動省主辦的2019年生門公司獎中獲得了大獎，並在2021年實現了男性員工休育兒假的比例達到100%。 我們採訪了COSOL首席執行官Toshiaki Kanayama和行政部總經理Akiko Matsunami，了解他們如何鼓勵員工休育兒假，為創造一個員工可以舒適工作的環境而面臨的挑戰和解決方案，以及未來的舉措。 男員工育兒假的平均天數為58天！ 2014年，我們公司第一次有男員工休育兒假。 後來，在2015年，當時的經理問我是否要休育兒假，我說，“如果你想在團隊中工作，請休育兒假”，休育兒假的男性員工人數激增。 此後，男性員工對育兒假的諮詢數量逐漸增加，2021年，我們實現了男性員工休育兒假的比例達到100%，男性員工育兒假的平均天數為58天（2014~2021年）。 鼓勵員工休育兒假的關鍵是成員之間的滿足感和團隊合作 促進使用育兒假的挑戰之一是補償休育兒假的員工。 其餘成員將跟進，但我們正試圖通過反映在人事評估中跟隨我們的員工的貢獻來獲得滿足感。 此外，工作是作為一個團隊完成的，而不是一個人完成的，團隊合作對於解決問題至關重要。 我們員工的行動準則之一是相互合作，我們始終有意識地培養互助的文化。 如果有人想休育兒假，即使是在繁忙的工作季節，周圍的人也在努力實現他們的願望，如果一個團隊成員一個人無法彌補這種情況，他們上面的經理就會加入團隊來處理，我覺得這在員工中越來越普遍。 確保工作不會變得“個性化”也很重要。 我認為每個人都必須提高自己的技能，共用資訊，作為一個團隊進行管理，並加強組織，這樣如果有人離開，工作就不會失敗。 通過分享資訊來消除焦慮，並補償因縮短工作時間而減少的50%的工資 此外，我們還為休過育兒假的男性員工舉辦研討會，分享他們的經驗，在育兒假期間通過電子郵件和聊天分享資訊，並在長期育兒假前後與主管和管理部門會面。 在制度方面，員工可以使用「育兒縮短工時制度」，該制度允許員工縮短工作時間，直到子女小學畢業。 結合 2018 年正式推出的遠端辦公系統，它更容易平衡工作和育兒，受到員工的高度評價。 此外，我們還推出了育兒支援津貼，以應對少數員工在育兒假後因工作時間縮短導致工資大幅下降而不得不辭職而重返工作崗位。 奇怪的是，休完育兒假回來的員工正在展示他們的能力，但他們的工資卻大大降低，所以這是一個補償因育兒而縮短工作時間而減少的工時的 50% 工資的制度。 即使工作時間很短，有經驗的員工也總能產生成果，這將增加員工的積極性，進而帶動公司的發展。 鼓勵企業休育兒假有很多好處 由於我們是一家從事BtoB業務的中小型公司，因此我們最初在學生中並不那麼出名。 然而，由於獲得了「生門公司獎」 並在各種媒體上進行了報導，因此對公司作為良好工作場所感興趣的學生人數有所增加，從而加強了對應屆畢業生的招聘。 一些員工表示，他們加入公司的動機之一是，這是一家允許員工休育兒假的公司。 鼓勵員工休育兒假也具有成本效益。 如果你辭職，對我們公司來說將是一個巨大的損失，因為很難平衡育兒和工作。 從頭開始僱用和培訓工程師需要花費大量資金。 如果您休完育兒假後重返工作崗位並長期發揮積極作用，您將在利潤方面為公司做出貢獻。 通過直接對話掌握所有員工的需求，並持續回應他們的要求。 所有員工每年與總裁進行一次一對一的面談，每年與人力資源官進行一次面談。 通過直接傾聽員工的聲音，我們正在努力確定員工的需求並審查系統和運營方法。 我相信，這種直接對話也有助於改善工作環境，降低離職率。 能夠自由地向總裁表達意見的開放性是中小企業獨有的優勢。 隨著《育兒和家庭育兒假法》的修訂，必須創造一個易於休育兒假的就業環境，並且有必要進一步制定鼓勵員工休育兒假的制度。 此外，未來有家庭成員需要護理的員工人數將會增加。 我們認為，積極審查我們的系統和系統非常重要，這樣不僅在育兒方面，而且在員工因護理或長假而離開時，工作都能順利進行。 即使我們公司的規模在未來不斷擴大，我們仍將重視開放的企業文化，在這種文化中，我們可以聽到員工的聲音，並回應有利於公司及其員工的舉措的要求。
~明治安田人壽保險公司~<br>創造一個環境和系統，使不同的人才能夠最大限度地發揮他們的積極性和能力
在以女性為主的明治安田人壽，我們將創造一個可以發揮積極作用的工作場所作為重要的經營戰略課題，我們正在努力創建各種內部系統並提高員工意識。 我們詢問了明治安田生命，明治安田生命一直在通過反覆試驗，推動創造一種企業文化，接受男性參與家務和育兒是理所當然的，具體舉措。 那些回應採訪的人 執行官、人力資源部總經理 淺野義和 人力資源部多元化推進室總經理 淡路七苗 人事部多元化推進辦公室 主要員工 大村由紀 投資審查部資產管理部 主要員工 中川原光 倡議的動機 在明治安田人壽，包括銷售人員在內，約90%的員工是女性，但截至2012年，只有3.8%的員工是女性。 在瞬息萬變的社會和經濟環境中，我們認識到女性、殘疾人和老年人等多元化人才的積极參與對公司的發展是必不可少的，因此在人力資源部內設立了多元化推進辦公室。 為了成為一家男女都能發揮積極作用的公司，我們一直在努力改變經理、經理和普通員工的思維方式，前提是男性參與家務和育兒是自然的。 鼓勵男子參與家務勞動和育兒的計劃和支援制度 公司內部網上的“多元化和包容性促進網站”發佈了員工的經歷，這些員工是男性員工休育兒假的榜樣。 通過介紹他們為休育兒假所做的準備和調整，他們如何度過育兒期，以及他們因休假而對家庭和自己所做的改變，以及照片，我們減少了正在考慮休育兒假的男性員工的焦慮，並提供了如何有意義地度過育兒假的提示。 我們正在製作一本名為「爸爸工作生活管理手冊」的小冊子。 除了「如何贍養懷孕的配偶」和「如何讓爸爸媽媽保持微笑」等有趣的內容外，我們還解釋了公司的育兒支持系統，並介紹了如何在支票表上分配家務。 我們設計了一種根據每個家庭的情況靈活調整的方法。 《爸爸工作與生活管理手冊》（節選） 此外，我們每年都會舉辦一次研討會，以支持員工在育兒假後重返工作崗位。 目標是盡可能減少職業中斷，並支援育兒假後順利重返工作崗位。 它還傳達了男女分擔家務和育兒的重要性。 資深員工也會根據自己的經驗給我一些建議，比如“你應該讓你的配偶這樣做，以平衡工作和撫養孩子。 我希望不僅能改變參加課程的員工的心態，還能改變他們的配偶。 此外，我們還實施了針對主管的舉措，每年實施“工作生活管理計劃”，對男性下屬休育兒假的努力進行評分，並將其反映在隸屬關係的評估中。 最近，不管他們被評估的事實如何，我認為這導致了一種心態的轉變，即部門負責人向下屬推薦育兒假，下屬理所當然地休育兒假。 此外，女性員工似乎更容易在瞭解男性育兒假的主管手下工作。 – 休育兒假的男員工（中川原先生）的經歷 – 我本來打算在老婆老家生完孩子回來後休育兒假的，所以我協調好了自己的工作日程，提前交給了老闆和身邊的人。 在育兒假期間，除了母乳餵養之外，我還能做家務和育兒，這讓我對父母有了新的感激之情，也對包括我妻子在內的許多人產生了尊重。 我的妻子目前懷著我們的第二個孩子。 在我懷上第二個孩子后，我讀了《爸爸的工作生活管理手冊》。 關於公司的系統，有很多我不知道的地方，通過將它們放在一本手冊中，我能夠瞭解我以前不知道的對育兒有用的系統。 我在前面提到的“多元化和包容性促進網站”上發佈了自己的經驗，我收到了公司內部熟人的熱烈反響，我經常收到來自同齡人和晚輩的育兒假諮詢。 在這種時候，我覺得年輕人的心態正在發生變化。 自從我休育兒假以來，我一直在努力早點回家，我意識到工作比以前更有效率和更有成效。 目前，由於冠狀病毒大流行，我每周只來辦公室一兩次。 在家工作的日子里，您可以和孩子一起吃早餐，並在開始工作之前換尿布。 午休時間，我會去附近的公園散步約30分鐘。 我懷孕的妻子非常感謝。 鼓勵男子參與家務勞動和育兒的計劃和支援制度的影響 在成立多元化推進辦公室時，我們首先專注於塑造系統，雖然我們不一定看到立竿見影的效果，但我們研究了各個公司的努力並建立了一個系統。 十年過去了，我覺得內容也隨之而來。 2010年，零男性員工休育兒假。 2012年，多元化推進辦公室成立時，有13名員工休了育兒假，2020財年，141名員工全部休了育兒假。 由於通過這些舉措培養了企業文化，獲得認證的員工人數穩步增加。 展望 從2021年度開始，明治安田生命從傳統的“工作與生活平衡”向前邁進了一步，旨在平衡“工作”和“生活”，並已將其階段轉變為“工作與生活管理”，旨在通過強調“工作”和“生活”良性迴圈的工作方式來提高生產力。 […]
~可口可樂裝瓶商日本K.K.~<br>老闆的肚子打破了年輕人的心理障礙
為了實現“為每個人提供快樂時刻和創造價值”的使命，可口可樂裝瓶商日本株式會社尊重每個人的個性，積極促進多樣性和包容性。 我們詢問了公司為促進男性參與家務和育兒所做的努力，該公司正在推廣不受工作地點或時間限制的靈活工作方式，例如在冠狀病毒大流行期間快速過渡到遠端辦公，引入沒有核心時間的超級彈性工作時間，以及促進直接返回銷售部門。 那些回應採訪的人 執行官，人力資源和總務部總經理 植村德彥 人力資源總務部戰略推進部總經理 木下里沙 倡議的動機 可口可樂日本裝瓶公司成立於2017年4月，由日本各地的12家裝瓶商組成。 為了團結在不同公司工作的約16,000名員工的意識，促進整合，我們一直在以緊迫感推進工作方式改革，這是基於卡琳·德拉甘總統的信念，即“迄今為止的做事方式不是一種選擇”。 例如，我們正在努力以通俗易懂的方式改革意識，例如引入“Sawayaka Dress Code”，該規範歡迎和尊重個性和積極思考，並允許穿著牛仔褲和運動鞋等休閒服裝，以及使用“san”而不是“san”以提高工作場所的開放性。 我們努力創造一個員工可以輕鬆展示自己能力的工作環境。 實現工作與生活的平衡也將使因育兒或護理而受到時間限制的員工的能力最大化。 為了營造這樣的環境，我們設定了「高層資訊」、“制度傳播”和“培養企業文化”三個優先專案，並定期進行內部調查，傾聽員工的聲音，並根據需要收集要求，以推進舉措。 改變管理者「入睡」的心態 例如，通過實現員工的工作與生活平衡，有孩子的家庭可以不分性別地參與家務和育兒，以豐富他們的生活，而對於公司來說，這也將產生提高生產力的協同效應。 然而，公司內部存在一種無意識的偏見，尤其是在經理以上的年齡組中，即“男人在外工作，女人在家撫養孩子”（*“我們看待和感知事物的方式的扭曲和偏見”，我們沒有意識到。 無意識的偏見）。 無意識的偏見是自己很難識別的，而且這個人沒有意識到存在扭曲或偏見，所以為了改變意識，必須對“為什麼有必要改變意識”和“參與家務和育兒會給公司帶來什麼好處，無論性別如何”，都必須有堅定的理解。 因此，我們為經理及以上人員提供無意識偏見的培訓。 因此，我們收到了許多積極的評價，例如“通過培訓，我能夠考慮創造一個讓多元化員工可以舒適地工作的環境”和“我能夠理解與自己不同職位的員工的擔憂，我的視野得到了拓寬”。 此外，為了促進直接溝通，有效提高認識，我們每年舉行兩次員工大會，社長和其他高管向所有業務領域（1個東京、2個都道府縣和35個都道府縣）的10個地點的1,800名經理傳達資訊並回答問題。 在這方面，最高管理層也傳達了男子參與家務勞動和育兒作為一項管理政策的重要性。 改變思維：打破年輕男性員工的“心理障礙” 在消除無意識偏見的努力變得普遍之前，年輕的男性員工被問到「有一個系統，但我真的能接受它嗎？ 有一個心理障礙。 原因是「如果我在育兒假期間不能聯繫他們，會不會很麻煩？“、」工作協調會順利嗎？”以及“我可以要求客戶調整他們的育兒假時程表嗎？”。 然而，由於通過無意識偏見培訓和系統意識的擴展，管理者意識的改變，周圍員工的理解有所提高，使得使用育兒假和其他各種系統變得更加容易。 “爸爸圍裙” 培養男性員工可以輕鬆參與育兒和休育兒假的文化的關鍵點是「男性參與育兒的意識」、“工作場所同事的理解與合作”和“來自上級的支援”。 這就是為什麼我們啟動了一個名為“ Papa Apron 的系統。 “爸爸圍裙”是一個簡單的圍裙，其中有孩子的男性員工的老闆將原創設計的圍裙交給目標男性員工，並傳達有關參與育兒的資訊，他的同事可以看到。 獲得「爸爸圍裙」的男性員工將提高參與育兒的意識。 此外，「那個人生了孩子」和「讓我們合作，這樣他們就可以從事育兒工作」等體貼和同理心將在整個工作場所傳播，並加深每個員工的理解。 此外，它還將促進老闆心態的改變。 你不能不告訴下屬就交出圍裙。 “確保你休育兒假並參與育兒，這就是你要穿的衣服。” 應該解釋一下。 你的同事在聽，所以你的老闆不能告訴你你是否餓了。 這樣，“思考”的一步就有助於改變意識。 這一舉措導致了整個工作場所的積極心態轉變，到目前為止已經分發了 300 多張卡片。 雖然這是一個模擬的舉措，但改變工作場所意識的影響是顯著的，對任何公司來說都相對容易。 《平衡育兒和育兒系統利用支援書》 我們建立了各種制度，以支援在育兒、護理或生病的情況下繼續就業。 但是，有人說“即使有系統，我們也不知道如何使用它”，因此我們創建了一本使用該系統的支援書。 除了有關何時可以使用該系統的資訊外，我們還在內部SNS上發佈了有關休育兒假的年長父親的經歷的報告。 將來，我們計劃根據員工的需求對其進行更新，使其更易於使用。 此外，我們還想考慮不同部門使用該系統的差異。 […]
~大塚製藥株式會社~<br>通過多元化員工的積极參與，深化創新和全球化
自1980年代以來，當多樣性的概念尚未被廣泛理解時，大塚製藥株式會社一直致力於改革高層管理人員的多樣性意識，認為多元化的人力資源需要發揮積極作用。 除了建立自上而下的制度外，我們還詢問了通過內部研討會、網站、內部通訊等促進理解，以及年輕男性員工在公司內部積極傳播資訊，正在推動男性參與家務和育兒的心態轉變的情況。 那些回應採訪的人 人力資源部助理總經理 合規部助理總經理 多元化推進項目負責人 田中靜江 醫藥課醫務部 首席 水原健 倡議的動機 我們的企業理念是“大塚人創造新產品，讓全世界的健康更美好”。 在保護每一位員工的身心健康的同時，我們一直在努力創造一個讓不同國籍、種族、年齡、性別、殘疾、性取向和其他因素的員工都能發揮積極作用的工作場所。 近年來，男性員工對從事家務和育兒的需求越來越大，該公司認為，創造一個人們可以不分性別地平衡生活和工作的工作場所非常重要。 鼓勵男子參與家務勞動和育兒的計劃和支援制度 提高管理者的心態 年輕男性員工參與育兒的需求越來越大，但職位和年齡越大，回答“話雖如此……”的人就越多。 鑒於目前因家務、育兒、護理等原因而受時間限制的人數正在增加，無論是男性還是女性，我們認為有必要進一步改革管理者的思維方式，我們正在舉辦“IkuBoss”研討會。 在2019年和2020年，包括高管在內的所有經理都參加了研討會。 此外，隨著電暈災難導致遠端辦公的進展，還需要管理方法來提高團隊實力。 我知道不僅有女性，也有男性受到時間限制，我覺得管理者的意識正在發生變化。 有孩子的男員工被老闆告知他或她將休育兒假的氛圍逐漸變得普遍。 IkuBoss研討會（2019） 年輕員工的信息傳播 年輕員工也正在改變他們的思維方式。 一個由志願者研究小組組成的團隊製作了一段視頻。 這是一個男性員工申請並休育兒假的案例研究。 年輕員工自己出現在視頻中，對話也是他們自己設計的，這實際上是在管理培訓中使用的。 我不知道這對心態的形成有多大貢獻，但確實有一種氛圍，年輕人很容易就平衡生活和工作進行交流。 此外，通過在公司通訊等方式中介紹休過育兒假的男性員工，我們正在支持將來想要休育兒假的男性員工，我們正在發揮榜樣作用。 員工對規劃和支援系統的反應 2019 年休育兒假的男性員工比例為 45.6%，%、２０２０年１２月現在で７６.２% 我們的內部系統和思維方式改變的努力清楚地體現在數位中。 此外，隨著最近遠端辦公的進展，許多男性員工表示，他們有更多的機會注意到孩子的成長，能夠接送他們並與他們一起吃晚飯。 ~休了5個月育兒假的男員工（水原先生）的經歷~ 當我的第一個孩子出生時，我沒有休育兒假，因為我想專注於我的工作。 當我的第二個孩子出生時，我的妻子因為我想工作而讓我休育兒假，雖然我很困惑，但我在第二個孩子六個月大的時候休了五個月的育兒假。 在我休育兒假的前一年，我向老闆和同事傳達了我的意圖，雖然他們一開始很驚訝，但他們支援我。 交接和角色轉換也很順利，因為我們提前一年就做好了準備。 在育兒假期間有時很難，但這是一次很好的經歷。 我能夠看到我一直推在我妻子身上的部分，我妻子的父母很感激。 現在，即使我的妻子不在身邊，我也有信心照顧我的兩個孩子。 即使在重返工作崗位后，我的心態也從長時間工作的前提下工作轉變為如何在管理時間的同時取得成果。 當我休育兒假時，很多人驚訝地發現這太神奇了，但我認為這本身就表明男性普遍沒有意識到家務和育兒。 當我進行自己的研究時，我非常驚訝地發現日本的男性育兒支持系統是世界上最好的系統之一。 與內部系統一樣，有一個系統，但人們不知道它，或者即使他們知道它，他們也沒有勇氣使用它，這種情況只能通過增加休育兒假的男性和參與家務和育兒的男性的數量來逐漸擴大。 作為一項個人活動，我向部門的人講授與育兒假相關的各種機制和我自己的經歷，以便他們能夠將其視為自己的。 鼓勵男子參與家務勞動和育兒的計劃和支援制度的影響 隨著越來越多的人休育兒假，休育兒假變得越來越容易，形成了良性迴圈。 如果像水原這樣努力工作的員工休育兒假，我想他的老闆和他周圍的人都會更願意休育兒假。 我還認為，公司外部人員的意見會導致主意的改變。 例如，如果你認為“如果我決定休育兒假，到目前為止與我建立關係的商業夥伴會怎樣？”，那麼休育兒假可能會很困難，但當水原休了五個月的育兒假時，我們有商業夥伴的醫院的醫生表示驚訝和肯定，說“這太棒了”，“大塚先生有一套制度”和“這是一家好公司”。 我們希望利用這一點來改變我們的業務合作夥伴的心態，廣泛分享他們對公司內部育兒假的積極看法。 […]
