王牌员工教养是人力资源开发的绝佳机会！</br> 男性教养在公司内部形成良性循环 普华永道咨询有限责任公司
普华永道咨询公司（PwCConsulting G.K.）是 2023 年东京都女性活动促进大奖和优秀奖的得主，该公司一直将促进男性育儿作为其包容性和多样性工作的一部分，在2023 财年，男性育儿假获得率为83%，平均工作周数（不包括周末）为7.2 周。 我们就促进儿童保育的益处及其举措的具体内容采访了有长期儿童保育经验的顾问川口 健太、川口健太的上司兼高级执行官堀井俊介以及负责 I&D 的执行官谷川麻里。(以下省略象形文字） *川口女士利用公司的休假制度和带薪休假制度休了三个多月的假，本文称之为 “育儿假”。 采取 I&D 举措，支持多元化员工灵活工作。 谷川：包容性和多样性（I&D）意味着接受和利用多样化的人力资源，包括本公司在内的普华永道日本集团拥有多样化的员工队伍，其中包括海外人员和残疾人。重要的是，不同背景和价值观的人可以一起工作，同时相互承认对方是同事。在集团工作的每个人都能继续发挥自己的最佳水平。这就是普华永道的 I&D 目标。 与育儿有关的 I&D 举措包括内部网络（如 “工作父母”），在职父母可以相互讨论各自关心的问题，还包括有关育儿的内部活动。此外，我们还制作了“育儿假爸爸指南“。我们还对男性员工进行了一项调查，对于那些希望从事育儿工作但又无法做到的员工，我们有一个后备系统为他们提供支持。 谷川麻里 在第一个切入点消除那些对进入托儿行业犹豫不决的人的恐惧。 Horii：我们的顾问成员基本上是按项目工作的。因此，如果他们很早就表示希望从事育儿工作，他们就更容易调整自己的工作，我认为这对我们公司员工从事育儿工作的比例上升产生了影响。 当员工提出要照顾孩子时，我会毫不犹豫地说：”我们接受吧！”我这样说并不是摆主管的架子。这不是因为我摆出了上司的架子，而是因为我自己过去也做过育儿工作，亲身体会到育儿工作对男人来说是一件非常好的事情。比如，照顾伴侣的经历，了解孩子不为人知的需求，这些都会开阔你的视野，让你在重返职场后看到比以往更多的东西。事实上，川口先生从照顾孩子的工作中回来后，比以前更加坚强了。 我们认为，为那些想从事儿童保育工作的人加油鼓劲，在入门之初就消除他们的恐惧是非常重要的。 堀井俊介 谷川：我们有很多员工会休较长时间的育儿假，但我们认为，特别是在男性员工中，他们往往会担心休较长的育儿假会对他们的中长期职业生涯产生多大影响。在这种情况下，我们会从中长期的角度来讨论员工的职业生涯，并努力传达一个积极的信息：’通过现在从事育儿工作，您可以在未来进一步发展您的职业生涯’。 我想和妻子一起开始为人父母的旅程。我有一个资深的父亲，可以挺身而出。 川口我在第一个孩子出生前后休了育儿假，从2022 年12 月底到2023 年3 月底。我们公司提供5天的 “配偶特别产假 “和15天的男女带薪 “育儿特别假”。将这两种假期与带薪休假结合起来，我只休了三个多月，在此期间，我可以花很多时间陪伴我的妻子和孩子。 在育儿之前，我对一旦参加工作就要进行重大的职业转换感到焦虑。不过，尽管我很焦虑，但我还是下定决心接受，因为我想在孩子出生后，和妻子一起开始我的职业生涯。我妻子对我能接受这么多工作感到惊讶，但我们决定了我的育儿工作的时间和期限，同时在公司内部交流了情况，因为公司有一套制度，而且有很多我身边的成员都在利用这套制度。 我认为，我能够从有过育儿实际经验的资深父亲那里得到具体建议，感受到周围人对育儿的热情，并对育儿期间的情况有了具体的印象，这也是我能够迈出第一步的因素之一。 川口健太 谷川：川口先生经常参与全球项目，是各种项目的关键人物。当我听说川口先生已为人父，并将抚养一个孩子三个月时，我就像有了孙子一样高兴，我想他对周围的人产生的积极影响一定会非常大。 王牌员工养成计划是培养内部人才的绝佳机会。 Horii：川口先生非常可靠，客户可能不希望他离开项目。但从我们的角度来看，这给了我们一个机会，向客户展示除了川口先生之外，我们公司还有其他可靠的顾问。 谷川：我们是以项目为单位开展工作的，所以我们的工作方式是在项目中聚集当时需要的人，创造最大的价值，但有些人可能会认为，如果有人因为育儿而离开，就会增加额外的工作和负担。为了帮助大家保持积极的心态，我也很重视自己给周围人传递的信息。例如，如果我让其他人接手川口先生正在做的工作，我不会说 “请帮我接手”。我这样要求是因为我需要你来做这项工作，而且我真的希望你来做。我们请你这样做是因为.…..”。我们还努力创造成长机会，任命年轻人担任工作，以便他们在前辈不在时能够比前辈做得更好。 育儿期间的经历会加速成长。 Kawaguchi：在完成我的成长过程后，我意识到工作固然重要，但与家人在一起的时间也同样重要，因此我更容易切换工作与家庭的关系。这三个月给了我不同的视角，比如如何提高工作效率以平衡两者，以及如何创造一个可以与他人合作的环境。 例如，尊重我周围的成员。我意识到，那些与父亲一起打两份工的人，在如此困难的情况下，在兼顾项目的同时还能取得成果。身边有这样的人给了我精神上的支持，我认为这对我的工作产生了积极的影响。 我还觉得，虽然做顾问是我从学生时代就梦想的工作，但暂停工作会加强我对这份工作的承诺，让我有一段时间重新评估自己未来想做什么以及如何塑造自己的职业生涯。它在许多方面对我产生了积极的影响。 谷川：川口先生在领导项目时一直都很照顾下级成员，表现出了领导才能。我认为，自从她有了育儿方面的经验后，她在这方面又增加了深度，现在能够在考虑到成员的背景和情况的同时提出建议和进行对话。我觉得她回到我们身边时，已经积累了扎实的经验，并在教养过程中得到了成长。 成长期是 “更强大、更有竞争力的回归期”。 谷川：从主管和经理的角度来看，员工在培训期间往往会有“一个人的力量会被削弱 “或 […]
提倡男性育儿，学习夫妻共同养育子女的重要性。<br>企业版家长课堂 “对公司和员工都有好处！
Manabu Tsukagoshi，日本 NPO 父亲组织主任。 您听说过 “企业版家长课堂 “吗？我们向 NPO Fathering Japan（日本父亲支援组织）的理事长 Manabu Tsukagoshi 先生（他从事父亲支援工作已有 15 年以上，同时也是 “企业家长课堂 “的讲师）请教了企业举办家长教育课堂的意义。我们向 NPO Fathering Japan 的负责人 Manabu Tsukagoshi 先生请教了企业举办家长教育班的意义。 什么是 “企业版家长课堂”？ 与地方政府组织的 “家长课堂 “的区别 父母课堂是地方政府、妇产医院和公司为即将生育的人组织的学习机会。 家长课堂一般由地方当局和妇产医院的助产士和公共卫生护士主持，教授有关怀孕、分娩和产后立即育儿的知识，包括有关怀孕和分娩期间身体变化、洗澡和换尿布的知识。 另一方面，”企业版育儿班 “是由企业为其员工组织的，现在越来越多的企业允许配偶参加。讲师通常由企业人士担任，主要内容是学习各种制度，以及如何利用这些制度来平衡工作和育儿之间的关系，并了解与配偶共同拥有事业和养育子女的重要性。 家长课堂 “和 “企业版家长课堂 “都是成为家长的重要学习机会。 比较 “家长课堂 “和 “企业版家长课堂 “的特点。 家长班 企业版家长课堂 主办者 由地方当局和妇产医院组织。 由公司为员工及其配偶持有 讲师 主要是助产士和卫生工作者。 主要是有育儿经验的商务人士。 主要内容 怀孕、分娩和新生儿护理技巧和窍门 兼顾工作与育儿，兼顾工作与育儿系统的内容和使用，育儿与职业的性质，与配偶合作的重要性。 […]
让男性和女性都能自由休产假的企业文化。<br>日本托管银行有限公司
日本托管银行是一家资产管理银行，专门为银行、投资信托公司和其他客户托管和管理证券。该公司已采取措施鼓励男性员工休育儿假，休假率已从 2020 财年的 25% 大幅提高到 2021 财年的 66.7%。我们询问了该公司的具体举措。 人力资源与总务部总经理：Eizaburo Ichikawa 先生（右图） 负责促进 D&I 的人力资源与总务部主任：Noriko Ogome 女士（图中）。 人力资源与总务部 D&I 促进办公室：Noriko Kan（图左） 促进产假是 “可持续发展目标 “的举措之一。 我们将实现可持续发展目标视为重要的经营课题，并正在加大力度应对可持续发展目标。此外，我们还肩负着履行作为金融基础设施的社会责任的使命，我们的业务活动本身就是在追求可持续发展的大框架下开展的。促进产假也被定位为可持续发展目标的举措之一，其出发点是 “提供舒适的工作场所，使我们的员工能够长期为我们工作”。 我们公司是一个以女性为主的工作场所，男女员工比例为 7:3，因此我们积极推动女性休产假。女性休产假的比例很早就达到了 100%，但男性却很难休产假。究其原因，一是人们认为产假是 “女性的制度”，二是工作场所的氛围导致男性难以休产假。因此，人事和总务部首先提高了 “产假是所有雇员的自然权利，无论男女 “的认识。 营造鼓励男性休产假的氛围，首先要 “改变上级的观念”。 提高认识工作有四个重点领域。 首先是 “提高主管人员的认识”。除了对管理人员进行内部培训外，还编制了 “收到怀孕和分娩报告时的意向确认 “表，并递交了一份如何应对下属的清单。 例如，有一节规定：”当你的下属报告说她怀孕了并生了孩子，你的第一句话应该是’恭喜’”。虽然这基本上是最基本的，但上司往往会先管理工作，然后说：”你什么时候请假？”有时他们最后会说：”我得接替你的工作”。没有得到 “祝贺 “的下属可能会感到不安，担心自己的怀孕和分娩可能不受欢迎，从而更难表达休假的意愿。 如果上司能鼓励下属使用产假制度，下属就能毫不犹豫地使用该制度，而周围的员工听到这样的交流，也会认为男性休产假也是可以的。这将在工作场所营造一种氛围。 分享全公司系统用户的意见。 二是利用内部通讯：2021 年，人力资源和总务部组织了一次休过产假的男员工与其主管的意见交流会，让休过产假的员工在公司内部发出真实的声音。经历过育儿假的男员工发表了许多积极的意见，如 “我现在理解了妻子的不易 “和 “我觉得我的孩子更可爱了”。 通过向工作场所反馈他们对休产假的满意程度，我们相信，这有助于在男性中宣传产假的积极意义，并为提高产假使用率提供动力。 通过内部通讯进行传播。 提供大量信息，帮助您平衡工作与育儿之间的关系！帮助减轻焦虑的指南 […]
开放的企业文化，100% 的男性休育儿假。<br>科索尔有限公司
由于努力推广男性育儿假，IT 公司 Corsol 在 2019 年获得了由厚生劳动省举办的 “2019 年 Ikumen 公司奖 “大奖，并实现了到 2021 年男性育儿假使用率达到 100%的目标。 我们向 Corsol 总裁 Toshiaki Kanayama 和行政部总经理 Akiko Matsunami 询问了他们如何努力促进育儿假的使用、在为员工创造舒适工作环境方面遇到的挑战和解决方案，以及他们未来的计划。 男性雇员平均休 58 天育儿假！ 我们公司第一次有人休育儿假是在 2014 年。后来，在 2015 年，当时的部门经理找到我，问我是否愿意休育儿假，我告诉他，如果他能扭转团队内部的运营情况，我很乐意让他休育儿假，这导致了男员工休育儿假的蔓延。这位经理休育儿假的事实降低了其他员工休育儿假的门槛，此后询问休育儿假的男员工逐渐增多，到 2021 年，男员工休育儿假的比例达到 100%，男员工休育儿假的平均天数达到 58 天（2014-2021 年）。 推广育儿假的关键在于成员的 “认同 “和团队合作。 推广使用育儿假的挑战之一是填补休育儿假人员的空缺。我们希望团队的其余成员能够跟进，并正在采取措施，确保跟进员工的贡献能够在其人事评估中得到体现，让他们有一种 “满足感”。 此外，工作不是一个人完成的，而是一个团队完成的，团队合作对于解决问题至关重要。我们的员工行动指南之一就是相互合作，我们一直有意识地培养互助文化。如果有员工要求休产假，公司周围的人都愿意满足其要求，即使是在工作繁忙的时期；如果团队成员无法单独满足其要求，其上级经理也会加入团队。 同样重要的是，要确保工作不被 “绅士化”。重要的是，每个人都要努力提高自己的技能、分享信息、作为一个团队开展工作并加强组织，这样即使有人离开，工作也不会停止运转。 信息共享消除了顾虑，并补偿了因工作时间缩短而减少的工资的 50%。 其他机会包括为休过育儿假的男性员工举办研讨会，让他们讲述自己的经历；在育儿假期间通过电子邮件和聊天工具共享信息；在长期育儿假前后与主管和管理层会面，消除员工对重返工作岗位后晋升和薪酬的担忧，帮助他们直观地了解如何平衡工作和育儿。资料来源 在制度方面，提供了 “育儿短时工作制度”，可以减少工作时间，最晚到孩子小学毕业为止；加上 2018 年正式推出的远程工作制度，使员工更容易兼顾工作和育儿，受到了员工的高度赞扬。 此外，在极少数休完育儿假后重返工作岗位的雇员因工作时间缩短导致工资大幅减少而辞职后，”育儿支助津贴 […]
2022 年男性产假论坛，由积水之家主办。<br>-建立一个男性理所当然可以休育儿假的社会。
9 月 19 日 “是一个考虑产假的日子。 积水房屋株式会社自2018年起推动男员工全员休至少一个月的产假，2019年起继续实现男员工休产假率100%。此外，我们还将9月19日设立为 “产假思考日 “纪念日，希望休产假的男员工能成为建设美好社会的推动者，并从2019年开始举办论坛。 本期将报道 9 月 14 日举行的 2022 年男性产假论坛。 日本男性育儿假更多。 举办 “2022 年男性育儿假论坛 “的积水之家社长中井义弘表示，”今年将是男性育儿假在日本普及的里程碑之年”，并宣布将与 81 家支持促进男性休育儿假的企业和组织一起，开发一个支持男性也能休育儿假的社会的项目。与此同时，还发布了网络视频 “男性育儿假，你怎么看？的网络视频也已发布。该视频是根据育儿假相关人员（包括休过或试图休育儿假的人员）的真实声音制作的，传达了 “在日本增加男性育儿假 “的信息。 网络视频 “男性产假，你怎么看？ 男性产假呈上升趋势，每四名 20 多岁的男性中就有一名在休产假。 在论坛上，积水之家还介绍了《2022 年男性产假白皮书》，该白皮书是一项针对日本全国 9 400 名男性的调查。 调查发现，总体而言，17.2%的男性休产假，比上一年增加了 5 个百分点；在 20 多岁的男性中，每四人中就有一人休产假。 陪产假对工作有积极影响 调查还发现，约 80% 休产假的男性认为产假对他们的工作产生了积极影响。 管理层在促进产假方面也存在问题。 另一方面，调查还显示，虽然 80% 的管理层赞成男员工休产假，但由于公司规模和休产假员工以外的其他员工的负担，管理层很难推动男员工休产假。 […]
担心休育儿假后会失去收入？<br>福利和免税额也涵盖了缺勤前实得工资的约 80%。
产后爸爸 “教育 “计划启动！<br>明确解释系统改革的要点！
[采访] 新井世良。<br>让我们与时俱进，推广男性育儿假–这是企业未来发展的战略。
根据东京都政府 2020 年关于就业中两性平等状况的调查，在东京工作的男性中，休育儿假的比例为 14.5%%と、女性の94.8%%相比偏低，这表明休育儿假的男性并不普遍。 为了让更多的男性休育儿假，公司需要树立一种积极鼓励男性员工休育儿假的观念。 为此，男员工的管理者和监督者必须正确认识增加使用男性产假对公司管理的影响，以及为什么今后有必要这样做。 因此，我们就促进男性产假对公司管理层的影响以及产假对男性员工个人的影响等问题，采访了为各公司管理层提供咨询服务、旨在实现男性产假使用率 100%的 Work-Life Balance 公司的顾问 Sera Arai 先生。采访由 Work-Life Balance 公司顾问 Sera Arai 先生进行。 了解随着时代变化而变化的 “企业发展战略”。 越来越多的经理向我们询问男性育儿假的情况，而通过听取一线人员的反馈，似乎很少有人对男性育儿假有任何了解。 不过，他们的共同点是，虽然多少知道休产假对男性很重要，但却很难从逻辑上 理解和解释为什么要休产假。 我想对这些人说的第一件事是，未来，随着人口结构的变化，作为一种管理策略，员工工作方式的改变是不可避免的。 日本已经从 “人口红利期 “进入了 “人口负担期”。”人口红利期 “是指国家的人口结构，即劳动人口多，受社会保障支持的人口少，为经济带来了红利；而 “人口负担期 “则是指受支持的人口多于劳动人口，人口结构成为经济的负担。 在经济高速增长时期，也就是人口红利时期，经济增长的主要战略是让男性长时间工作，让具有相似价值观的人工作，但在人口负担时期，增长的规则已转变为创建一个工作场所，让具有不同价值观和特质的人，不分性别，包括育儿或护理等各种条件的人，都能在短时间内工作。发展的规则已转变为创造一个能让具有不同价值观和特质的人聚集在一起的工作场所。 这是因为公司里有来自各行各业的人，比如那些有育儿或护理责任的人，这有助于创造出满足快速变化的市场需求的产品和服务。 育龄男性有望在未来的公司中发挥核心作用，他们休产假并获得新的价值，这相当于公司的增长。 在这样的组织下，男性休产假的重要性就不言而喻了。 在人口红利期经历过辉煌成就的企业，往往会采取长工时的老爷作风，但实际上，员工不能休产假或长工时的企业，一旦遇到新的冠状病毒感染或灾难等紧急情况，哪怕有一名员工不能上班，也会面临无法经营的风险。事實上，僱員不能放產假或長時間工作的公司，在遇到緊急情況（例如新的冠狀 病毒感染或災難）時，即使有一名僱員不能上班，也會有失去業務的風險。 人口时代已经过去 20 多年了，企业为了生存，再也没有不改变工作方式的选择。 推广男性产假是企业发展的关键。 公司还需要明白，旧的工作方式（他们的工作方式）也影响了男性在家中的地位和公司的生产率。 由于公司在开始育儿时没有让男性回归家庭，而是要求他们比孩子出生前付出更多的劳动，许多男性不再被家庭依靠或依赖，从而失去了在家中的地位，因此甚至出现了 “Hulaleman “一词。 随着工作方式的改变，许多公司都在努力提高生产率，鼓励员工早回家，但我们也收到许多咨询，有些人不再有早回家的内在动力。 事实上，这种内在动力是提高生产率的最重要因素。 因此，重要的是要创建一个能将时间还给员工的工作场所，让他们能与伴侣无拘无束地开始育儿期。 生活激励可以提高工作效率，使团队合作更加顺畅，并通过提高公司与员工之间的信任度实现良性循环。 兼顾家庭和工作的能力会提高员工的满意度，进而提高员工对公司的忠诚度，鼓励优秀人才继续在公司工作。 需要注意的是，生活时间的返还应针对所有年龄段的员工，无论他们是否在抚养孩子。只针对某些有特定情况的人的政策，如育儿或护理，会造成冲突结构，使组织在危机时刻无法一统天下。 只有在尊重每个人生活的基础上，有特殊需要的人才能放心休假，也正因为每个人都能休假，无论是已经完成育儿的一代，还是即将到来的一代，都能提高工作效率，寻找自身成长的内在动力。 因此，男性育儿假是改变组织中大多数人工作方式的保龄球中心针。 […]
